天博体育手机网页版智能家电行业进入比拼内功阶段追觅内忧外患前途堪忧

　　一路狂飙突进的追觅，如今正面临转型阵痛，早已不是什么秘密。更为重要的是，追觅逐渐出现营收增速下滑，销售费用增加等新的发展问题，更是人尽皆知。而在这背后，是追觅的策略失败、创新不足，更是追觅领导人的自我放纵。

　　从深陷“质量门”导致消费者的质疑投诉声不断，到内部管理失序、机制混乱，再到外部与友商官司不断、俨然行业“公敌”，激进扩张的追觅转型问题全面暴露，是长期深陷成长阵痛，还是能够涅槃重生，成为行业关注的焦点。

　　2017年，追觅获得A轮融资，开始为相关企业代工生产吸尘器、扫地机器人、吹风机和除螨仪等产品，营收占比一度高达70%。然而，随着追觅开始大力发展自有品牌，该比例逐年降低，2022年已经降至30%左右。

　　然而，追觅走上的这条谋求高端化转型之路，却并非想象的容易，追觅进入转型阵痛期。业内专家表示，短时间内追觅或将很难走出泥沼，长期阵痛。

　　最先让市场感知的，就是为抢占低价市场，谋取更高利润，追觅降低原材料成本，频陷“质量门”，各种自家主推产品投诉不断。截至今年4月底，追觅科技累计投诉量已多达270余条，包括S10、M12 Pro等产品，其中S10产品较为集中，搜索结果多达75条。据观察，大部分关于追觅S10质量问题的投诉，主要围绕严重漏水、机器报故障、无法返回基站等等，并且用户反映多次维修但多次出现故障，甚至出现不同的故障。

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　　知名大V倪叔最近撰文，在黑猫平台快速翻阅了一下近30天的这26个投诉，发现追觅的情况和别的企业不太一样。一般的品牌投诉的问题五花八门，而追觅用户反映的问题非常集中，几乎都是产品质量问题且售后处理不力，有些甚至多次返修也解决不了。

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　　其中就有消费者买了一台号称行业内机皇的追觅H13高端拖地机，结果第一次使用就出现报故障，多次和官方客服沟通后无法解决问题后说返厂维修，结果却越修越糟心，全新机器寄回来变成了磨损10多处。

　　还有消费者反映，明明按照国家消费者权益保护法的规定，七天内出现质量问题消费者有权自主选择退货、换货或修理，但追觅却总是有意不告知用户的合法权益，隐瞒选项信息，诱导用户选择维修。后来维修不理想消费者想要退货时，却发现维修导致超时，无法再合法申请退货退款。

　　深陷“质量门”之后，市场反馈也十分直接，销量下滑明显。据奥维云网数据显示，2022年，在中国线上扫地机器人市场的销售额份额中，科沃斯、石头、云鲸、小米的份额分别为39.83%、21.28%、15.01%、9.47%，而追觅排在四者之后，份额仅为6.98%。

　　在2020年春，追觅科技创始人兼CEO 俞浩在内部会议上喊出一句口号“3年100亿营收！”，而后便开启了追觅的无序扩张之路。如此沉重的KPI，成为悬在追觅头上的达摩克利斯之剑。

　　激进扩张的商业模式，一旦组织进化迟缓，各种内生性矛盾便会反噬整个组织。管理“失序”，是近些年追觅被打上的另外一个标签。由于人事组织结构不合理引发的问题已经开始出现，并在一定程度上阻碍着追觅的商业规模扩大。

　　公开信息显示，追觅员工近1800名，其中研发人数占比超过70%。其余项目板块的人数总和，只有540人左右，却要负责包括设计、市场、渠道、供应链等全部的非研发工作。对于一家制造企业来说，这样的内部人员组织结构已经属于严重失调。对比同行，2019年戴森公司工程师的人数高达6000余人，但也仅占全体职员的4成左右。

　　所以追觅在用户体验设计、用户运营、市场营销等众多方面缺陷明显。最为关键的，还是在相关产品零件供应链、生产线和组装线的全面落后。这对于产品生产而言是极为致命的。

　　为了达成100亿目标，追觅不论是品牌经营、市场推广，表现都极其急功近利。追觅在拿到36亿元的C轮融资之后，开始在营销方面不留余力地投放，比如天猫、小红书、京东、什么值得买等各类购物、种草网站；并且先后签了苏炳添、张若昀等明星代言，整个宣发+代理费就是千万级别；此外，追觅还签了多特蒙德做联名。然而，由于缺乏管理，“追觅的投放很粗暴，转化效果并不好。” 雷峰网近日一篇《追觅「狂飙」：激进内卷、价格混乱、管理失序》报道中某电商平台负责人如此评价。

　　以抖音为例，追觅投放的ROI只有2甚至更低，行业平均是4，基本上才能实现成本平衡。追觅曾花数十万元聘请抖音某KOL直播带货，整场直播结束，成交额不过数万元。

　　销售背负着沉重的KPI，价格体系逐渐混乱。经销商在to C电商平台上低价出货， 又会传导至代运营以及原有的电商业务，各方为了赚钱，拼命压缩利润空间，导致追觅的价格体系非常不稳，因此出现了“同平台不同时段不同价、不同平台价格差异更大”的吊诡现象。

　　虽然追觅也曾多次换组织结构，试图改变这一局面，但越改越乱。比如，在最重要的电商运营板块，此前按照渠道划分，在京东、天猫、抖音等平台设立一个负责人；后来又根据品类设立品线负责人，如吸尘器、吹风机、扫地机等。面对两个负责人，底下人都不知道向谁汇报，出现问题责任人之间也会相互推诿。这种“双重管理”模式导致了产品线的运营管理效率极其低下，因此客户投诉激增也是理所当然了。

　　追觅员工透露，追觅内部结构调整非常快，不同部门都有自己的小team，互相卡流程、拖进度，内耗极其严重。“每个人都只想完成KPI，对上面有个交代。除了老板，没有人关心业务该怎么搞，流程很乱，很多项目都不合规。”比如，在W10备货时，产品预售数千台，内部预测卖数万台。按照一般的备料逻辑，备料不能一次性备满，产品要梯次放货，方便出现问题及时修改，减少成本损耗。然而，追觅相关部门直接按照预测数据向供应商下订单，结果产品在使用过程中出现污水箱裂开的问题，导致这几万的货都没办法改，也卖不出去，白白浪费了几百万元的货款。

　　流程之外，受困于产品迭代速度，追觅的项目周期非常赶。工程师们疲于奔命，很难有时间去沉淀下来做开创性的产品。并且，不只是单个品类的迭代速度，追觅的品类扩张比以前更猛，商用清洁、机器狗、人形甚至内部还有部份造车团队。

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　　管理层对业务战略并不清晰，这种无序自上而下传递，执行层茫然无措，对自身定位产生怀疑，造成协同效率低下。同时，执行层的自我内耗，也会由点及面，感染整个组织，导致公司业务进展缓慢、创新能力受阻。

　　有媒体一针见血评价道，在部门之间的赛马机制、营收高压下，导致底层执行的变形，进一步扩散在追觅的每个毛细血管中，随时都有引发病变的危险。追觅的管理失序、流程不合规、创新动力不足、团队内耗、渠道依赖过重等问题，迟早会戳破业务繁荣假象的泡沫。

　　显然，好高骛远、激进扩张的策略给追觅带来了诸多麻烦。然而明眼人都知道，并不是策略本身的问题，而是策略执行的急功近利和方向迷失。在这其中，追觅CEO俞浩恐怕有不可推卸的责任。要知道，在俞浩喊出100亿元的目标时，追觅年营收不过5亿，远低于友商，传递给内部的压力之大，用“泰山压顶”来形容也不为过。

　　不仅在内卷员工，在外也卷同行。俞浩多次“口嗨”得罪同行。比如在云鲸智能洗地机S1刚刚发布之际，追觅创始人俞浩便转发了云鲸智能洗地机S1的产品宣传链接并配文表示，“我们三年前就淘汰不用的方案，为什么这个时点入局还出一个这么落后的产品”，字里行间透露出的是对友商产品的不屑和嘲讽。

　　俞浩纵容属下“抄袭”，导致官司不断，时常成为法庭被告席的座上客。戴森、莱克电气、添可、科沃斯、石头科技等同行，曾多次直接将追觅送上法庭。而理由几乎如出一辙，都是技术侵权、抄袭等。追觅一系列几乎无底线操作，而今似乎已然成为行业“公敌”。

　　2019年，莱克电气有19名研发骨干先后从莱克离职加入追觅科技，甚至有部分员工在离职当月就入职了追觅科技。而这些离职员工在入职莱克时,就已经签署了《竞业限制合同》,追觅对此知情。莱克电气随后以违反竞业限制协议为由将员工告上法庭。后来,江苏省苏州市中级人民法院终审宣判,14名员工违反竞业限制协议,莱克电气将从上述员工处获得合计340万元赔款。作为同行,追觅对于业内存在的竞业协议规则不可能不知情,追觅选择无视契约精神,直接把人挖过来,实现自己研发团队的高速扩张,短期确实能实现市场份额的增长,但从长期来看,对于自身品牌形象并不是好事。

　　作为我国自主品牌，追觅的到来给了国产品牌以自信，但暴露的问题也给所有的同行敲响了警钟。智能清洁行业红利期正在消逝，有人跃进，有人掉队，智能清洁行业格局松动，今后发展更多比拼内功，如何让自身、让行业走上健康发展之路，值得每一个企业深思！